来源：中国发展改革报社•改革网作者：谢海森 刘亚婷时间：2025-07-10
【编者按】2025年是“十四五”规划与国企改革深化提升行动双收官之年。自2023年以来，在做强做优做大国有资本战略引领下，青海省国资委勇立潮头，锚定“改革攻坚突破、监管效能提升”主线，推动全省国资国企在科技创新、产业升级、治理优化等领域实现重大突破。
为深入探寻青海国资国企改革的深层逻辑，全方位呈现其砥砺奋进的历程与辉煌成就，中国发展改革报社•改革网特别推出《探寻青海国企改革密码》系列报道。通过与改革的亲历者、推动者深度对话，挖掘鲜为人知的改革故事，剖析关键决策背后的考量，与您一同探索高原国资国企高质量发展的全新路径，见证新时代西部国企的崛起与担当。
《探寻青海国企改革密码》系列报道（七）青海省国有科技控股集团有限公司
在世界屋脊之上，一场关乎科技型国企命运的变革正在激荡出发展新力量。作为全国为数不多的省级国有科技控股集团，在国企改革深化提升行动的浪潮中，青海省国有科技控股集团有限公司（简称“青海国科”）面对高原经济生态的特殊性，以破局者之姿启动系统性改革攻坚：在科技服务资源整合、现代治理体系重构、市场化机制突破与核心能力锻造的改革深水区，以刀刃向内的勇气蹚出新路，为西部乃至全国科技服务类国企转型升级提供了极具示范意义的“青海样本”。
破局科技服务板块困局：从分散竞争到协同发展
曾几何时，青海国科旗下科技服务单位深陷发展困境：管理模式陈旧且各自为政，缺乏统一规划与协同；人员结构失衡，冗员与人才匮乏并存，干部队伍难撑转型、难应市场；资产整合艰难，分散闲置、管理混乱，核心竞争力难聚焦，市场竞争力受限……这些痛点严重制约着企业市场竞争力的提升。
面对困局，青海国科以“外科手术式”重组精准破题——成立青海省国科科技创新有限公司，将原三家单位股权整体注入，实施科技服务资源的系统整合与战略重组。
“全体起立”激活人才活水，改革大刀阔斧破除身份壁垒。青海国科在省科创公司组建过程中，创新实施“全体起立，公开竞聘”机制。这一举措吸引了超过70名员工踊跃参与角逐，最终通过公平竞争选拔出5名新公司班子成员和25名中层管理人员。新领导班子平均年龄仅41岁，硕士研究生比例高达60%，成功锻造了一支兼具技术底蕴、管理才能和市场敏锐度的复合型人才铁军，为企业注入了强劲的智力引擎。
“一体两翼”重塑业务格局：组织架构上，精简冗余部门，整合为7个核心业务中心与3个职能部门，构建权责清晰的扁平化管理架构；业务布局上，践行“一体两翼”战略——一翼强化公益性科技服务，打造政府科技规划服务平台；另一翼锻造市场化竞争力，整合延伸科技服务产业链，打通全流程服务。同时，明确经理层分工，建立结对帮扶与跨部门协作机制，打破信息壁垒，大幅提升运营效率与协同能力。
省科创公司进一步打造"四中心五平台"资源矩阵，形成全省科技要素的集聚效应。该体系包含科技大数据中心、国家科技数据灾备中心等四大核心枢纽，以及覆盖科技信息公共服务、成果转移转化、知识产权运营等五大支撑平台。特别是依托青海科技创新中心打造的“创新创业”孵化基地和众创空间，2020年至2025年6月间科技型中小微孵化企业平均入住率超80%，年均在孵企业近百家，居省内首位。
整合后的省科创公司，以统一战略引领、资源高效聚合、业务协同发展的新姿态，全面打通科技服务全链条，不仅显著提升了服务青海省科技创新主体的效能与精准度，更成为培育青海新质生产力、驱动全省科技创新与产业升级的重要引擎。
革新现代企业治理：从制度建设到机制赋能
青海国科深刻认识到健全现代企业制度对激活组织动能、提升治理效能的关键作用，以党建为引领，围绕劳动、人事、分配“三项制度”改革，系统构建权责清晰、运转高效的治理体系，将制度优势转化为强劲发展动能。
在制度建设方面，青海国科以问题为导向，系统梳理不同治理主体权责关系，构建起覆盖全链条的46项核心制度。在治理规范体系化建设上，出台11项董事会治理制度，规范议事规则与决策流程；完善“一则两单”，调整了“三重一大”决策事项清单、党委前置决策清单等，制定13项党建融合制度；建立财务内控刚性约束制度，制定全面预算管理、投资管理、对外捐赠管理、国有资产损失认定等工作办法；修订22项人事改革制度，将“能上能下、优胜劣汰”机制嵌入干部选拔、员工管理全流程，构建与市场化、现代化企业治理相匹配的人事管理体系。
机制赋能层面，青海国科聚焦“三项制度”改革痛点，积极打破传统国企用人桎梏。比如，在组建省科创公司时，对经理层、各中心及部门负责人实施集中公开竞聘，实现中层及以上管理人员竞争性选拔比例100%全覆盖，鲜明树立“有为者有位、无为者无位”的用人导向，推动管理团队结构持续优化。对原三家单位人员进行全面梳理，结合岗位设置、业务需求及职工职业发展规划，创新开展职工与部门双向选择机制，科学调配冗余人员，动态优化人员结构。同时，系统制定岗位职责说明书，有序组织岗位选聘工作，确保人岗精准匹配，释放人力资源最大效能。
在制度与机制的双轮驱动下，青海国科集团治理效能实现质的飞跃。集团化管控进一步加强，管理方式不断优化，已初步实现了对集团财务、人事、考核、薪酬等方面的集中统一管理，提高了管理效能。青海国科的治理革新实践表明，国企改革需以制度为“骨架”、机制为“血脉”，用“权力清单”根治推诿扯皮，以“竞聘擂台”激活人才活水，靠“契约纽带”绑定企业命运，方能让现代企业制度从“纸面规范”真正转化为“发展动能”。
薪酬分配机制革新：从“大锅饭”到“业绩论”
为建立更加科学、高效的收入分配机制，激发企业内生动力，青海国科聚焦薪酬激励与工资总额管理，向分配平均主义“开刀”，推动收入分配制度改革向纵深发展，让薪酬成为驱动业绩提升的“指挥棒”。
在薪酬体系重塑上，青海国科秉持“业绩导向、动态调整、精准激励”原则，确认“基本年薪 +绩效年薪 +任期激励”工资结构，并建立了与经营业绩考核结果紧密挂钩的薪酬机制，确保薪酬水平与企业经营实际相匹配、与管理人员的责任与风险相适应。
2024年，公司严格落实薪酬激励制度，完成了出资企业经理层成员2024年度薪酬清算工作，11家主要出资企业经理层年度薪酬总额及平均薪酬均下降14.34%，降幅超过20%的经理层成员共计17人，用“真金白银”落实“效益降则薪酬减”。同时，企业建立负责人薪酬与经济效益、职工平均工资联动机制，效益升降直接影响薪酬水平，促使管理层从“代理人”转变为企业“命运共同体”。
工资总额管理方面，青海国科修订了《工资总额管理办法》，创新构建“效益联动、效率调节、预算管控”三位一体模式，突破传统总量控制思维。以利润总额为核心，联动劳动生产率、人工成本利润率等关键指标，结合企业战略科学编制年度目标、执行预算方案，实现企业效益提升、劳动效率优化、成本可控、职工报酬增长“四同步”，保障分配的可持续性与公平性。
这场薪酬改革在青海国科内部掀起变革浪潮，促使业绩至上理念深入人心“躺平”现象逐渐消失，“奋斗者”文化蔚然成风。
锻造核心竞争优势：从业务拓展到生态构建
作为青海综合性科技创新服务领域的重要平台，青海国科将改革效能深度熔铸为核心竞争力，以强化科创攻坚为根基、延伸服务链条为脉络、构建产业生态为蓝图，实现了从单一业务供给向科技创新生态构建者的跨越式升级。其锚定“全省科技创新服务引擎”定位，强力驱动产学研用深度融合，既为省国资委、省科技厅等政府机构提供高价值的科技决策支撑，又为全省大中小科技企业输送全周期、立体化的科创服务方案，成为激活高原创新势能、引领区域科技产业升级的核心枢纽。
在科技创新方面，近三年青海国科持续加大研发投入，推动科研攻关与成果转化。下属企业承担32项科研项目，累计斩获6项发明专利、9项实用新型专利与8项软件著作权。其中，青海省建筑科学研究院的“城镇路面塌陷检测监测预警关键技术”入选“中国好技术”项目库，青海省水利水电科学研究院参与的柴达木盆地水资源项目荣获青海省科技进步奖一等奖，硬核成果为服务青海发展筑牢技术根基。
服务链条拓展上，青海国科积极突破传统模式。工程咨询向项目全生命周期延伸，提供一体化解决方案；旗下青海国科融资担保有限公司创新担保模式，不仅为省内科技型中小微企业纾困，更成为青海首家“走出去”拓展省外业务的担保机构，品牌影响力持续攀升。此外，公司紧抓青海绿色算力高地建设机遇，参与算力数据安全体系建设、发展评估等工作，助力产业基地建设。
产业生态构建中，青海国科践行“众行远”理念，深化本土合作。集团与青海省物产集团等签订战略合作协议，搭建高层次平台；下属院所精准对接重点企业，如青海省煤矿设计研究院为能源、盐湖等集团提供安全检测服务，青海省化工设计研究院为龙头企业定制化工全流程服务，青海省国科科技创新有限公司则提供科技政策咨询等高端服务。紧密的协同合作，有力支撑青海支柱产业发展，也让青海国科成为驱动地方产业升级的科技服务中枢。
青海省国有科技控股集团党委书记、董事长王焜表示，青海国科的改革实践，在青藏高原开辟了科技型国企转型升级的崭新路径。从资源碎片化到产业链协同，从传统管理到现代治理，从“铁饭碗”思维到业绩导向文化——这一系列深刻变革印证：唯有以改革创新激活人才、资本与技术要素，方能释放科技型国企的创新势能。当“青海样本”的示范效应跨越江河源头，这个西部科创国企正以其破壁者的锐气昭示：在深化国企改革的征程中，每一次刀刃向内的自我革新，都在为发展新质生产力夯基垒台，为国有经济锻造面向未来的核心竞争力。（中国发展改革报社•改革网 谢海森、刘亚婷报道）
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