新时代中央企业品牌建设正由能力建设向价值提升加快转变。作为西电东送重要实施主体，南方电网超高压公司（以下简称“超高压公司”）立足主责主业，围绕重大工程、科技创新、安全生产等重点领域，依托南网特色企业架构强化品牌与业务的协同衔接，推动品牌建设向生产经营全过程延伸，探索形成品牌与业务相互赋能、品牌与经营价值相互转化的新路径。

从部门协同走向流程协同

重大工程体现建设能力，科技创新体现技术实力，安全生产体现可靠品质，绿色发展体现责任担当。昆柳龙直流工程、海南跨海联网工程等重大工程，以及特高压柔性直流、海缆运维等专业技术，既是企业生产经营成果，也是品牌价值的重要来源。

基于这一认识，超高压公司改变过去业务完成后再提炼素材、组织传播的传统方式，把品牌管理适当前移，运用南网企业架构应用方法深入剖析规划、建设、运营、创新等核心业务活动，在业务流程中识别协同需求、建立协作矩阵、嵌入品牌价值，探索构建“1＋7＋N”品牌与生产经营融合模式。

“1”是以品牌价值嵌入生产经营全过程为核心，使品牌建设始终扎根企业战略和主责主业。“7”是围绕品牌价值形成和流动，建立业务品牌协同培育、企业品牌协同支撑、品牌资源集约管理，品牌保护前置介入、品牌体验标准嵌入、品牌理念深化应用、品牌传播与国际化一体推进七类横向协同主题，推动品牌工作由品牌部门单线管理向多专业共同参与转变。“N”则是把协同机制进一步落实到规划、科技、基建、生产、人资、财务、供应链、数字化、安全等专业领域的具体业务场景和关键流程节点。

这一模式并不是在现有生产经营体系之外另建一套品牌管理体系，而是以企业架构为重要衔接载体，把品牌管理作为一种横向管理能力嵌入既有业务流程。在重大工程策划、重大科技成果形成、重要生产经营活动等关键节点，同步识别品牌价值、明确协同部门和管理要求，推动品牌与业务融合由部门协同进一步向流程协同、节点协同延伸。

让经营成果沉淀为品牌资产

品牌价值要实现持续积累，仅有传播还不够。一次重大工程、一项核心技术、一项管理创新形成的图片、数据、案例和专业成果，如果只服务于一次新闻报道或传播活动，其价值难以持续释放。

为此，超高压公司探索推动品牌资源由分散管理向系统整合转变，将重大工程建设过程中积累的科技成果、管理创新、人才培养、社会责任等重要成果及优势资源进行识别、分类和归集，推动形成工程品牌、技术品牌、品牌话语、视觉资产等能够持续运营的品牌资产，实现工程、成果和品牌一体建设、同步深化。

围绕品牌资源全生命周期管理，超高压公司探索建立从资源识别、分类分级、归集入池、统筹配置、规范使用到资产沉淀的管理链条，并推动建设品牌资源池和资产库。业务部门负责在生产经营过程中发现和提供有价值的资源，品牌部门协同宣传部门加强统筹整合和专业赋能，实现品牌资源跨专业共享、按需调用和持续增值。

这种变化意味着品牌工作的对象正在发生转变——从过去主要管理传播活动，逐步向管理品牌资源和品牌资产延伸；品牌管理的介入方式也从事后寻找素材，转向伴随业务运行持续发现、沉淀和运营价值。

让品牌价值反哺生产经营

品牌与生产经营深度融合并不是单向地从业务中获取品牌资源，更重要的是形成价值循环。

对于能源电力企业而言，重大工程形成的品牌影响能够增强社会公众和利益相关方信任，技术品牌能够促进科技成果推广应用，国际化品牌能够支撑企业参与国际交流合作，持续积累的品牌声誉还能够进一步促进人才吸引、资源集聚和产业协同。

由此，超高压公司逐步打通一条完整的价值链条：生产经营创造价值，品牌管理识别价值，跨专业协同整合价值，品牌资产沉淀价值，品牌运营放大价值，最终再以品牌影响力反哺生产经营。企业架构则为这一价值链条提供了连接战略、业务、流程与品牌管理要求的结构化支撑，使品牌价值能够沿既有生产经营体系逐层传导和落地。

从“做传播”向“做价值”转变，从品牌部门单线推进向各专业共同创造转变，从一次性传播资源向可持续运营的品牌资产转变，背后反映的是企业品牌管理理念和运行方式的深层变化。

品牌的根基始终在企业真实的价值创造之中。只有立足主责主业、扎根业务流程、沉淀品牌资产，才能把重大工程、科技创新和管理实践形成的专业优势持续转化为品牌优势，并进一步转化为企业发展优势。超高压公司的探索，正在让品牌从企业生产经营成果的“展示窗口”，进一步成为服务价值创造和高质量发展的重要力量。

（吴昊  彭翔  李建平）