□ 郭旺旺 吴夏炜
班组是企业最小的单元,是企业生产的基本承担者,也是企业效益的直接创造者。其工作涵盖了质量、安全、生产、工艺、劳动纪律等企业管理的所有内容。班组建设与管理直接关系到企业的管理落实、文化落地及执行到位等最后“100”米,在企业高质量发展中具有重要基础作用。
由于煤矿企业“黄金十年”一去不归,效益浪头下落,对人才吸引力普遍下降,加之主要从业人员来自乡村,思想上偏重于获取报酬,工作上乐于苦干实干,没有系统的职业设计,致使其在班组长队伍建设上至少面临着三方面问题:一是功能定位出现偏差。基层管理者将班组长是否具有老黄牛精神、能够按指令计划组织生产、保质保量完成任务作为首要考虑条件;二是新鲜血液供给不足,高校毕业生到不了班组,专业型人才严重匮乏,在班组长使用上,只能“矬子里面拨将军”;三是班组长自我追求动力不足,墨守成规,安全现状,满足于经验,不愿意接受新鲜事物。
班组管理是一项十分具体的行为。在班组建设与管理中,应该采取三项基本对策:一是完善用人机制。明确班组长任用标准条件、产生办法、聘任方法和选拔程序,对班组长应具备文化程度、现场工作经历进行明确要求,对班组长施行聘用制管理,对班组长的管理方式进行规范,并把班组长纳入企业人才培养计划(包括将够条件的班组长选送到高等院校培养),优先考虑班组长高级技师、首席技工的任职资格,推优评先向基层班组长倾斜,鼓励班组长自我提升,并在政治上向党组织靠拢,构建起班组长成长、成才激励机制。
二是培树先进理念。用先进文化引领思想,用先进理念管理班组,鼓励班组长探索适合自身发展的管理理论,做到工作内容具体、目标明确、地点清楚、人员到位、结果达标、过程规范,并拓展“培养遵章守法自觉习惯,营造人、机、物零缺陷三维空间,做细做实每一件事情”3条路径,同时掌握班组成员的思想状况,及时消除思想隐患,保持昂扬的精神状态。
三是造就新型员工。制订员工成长成才培养计划,开辟日常培训、企校合作、“赛马”选将、“赛马”选将、“图书角”和交流提高等通道,对职工进行技能提升,鼓励员工立足岗位成长成才;打造知识型、技能型、创新型职工队伍,鼓励大学生到基层班组锻炼,为班组充实新鲜血液;广泛开展职工经济技术创新活动,对职工的技术创新成果适时命名、定期表彰;发挥劳模工匠示范带动作用,做到学有榜样、追有目标。以优秀员工提升班组的整体能力。