为全面激发园区发展活力，促进高质量发展，沧州高新区创新机构改革，优化调整业务职能，在河北省率先推行“管委会+公司制”模式，深入推动管委会的行政改革与公司的市场化经营机制改革，着力打造“小管委、大公司”模式，不断完善管理制度和政策体系，走出高质量发展新路径。 

聚焦“三个优化” 推行机制改革新模式

沧州高新区深化机制创新，厘清管委会体制下政企关系网络，推动政企分开、政事分开、政资分开，提高国有资本配置及运行效率。

为优化管理运行模式，由高新区管委会负责制定总体发展规划，公司承接公共设施建设及服务等业务职能，制定管委会与公司职责边界清单，充分发挥管委会的战略引领、资源配置作用及公司市场化运作价值。公司层面则构建“1+6”架构体系，即1个集团加6个业务子公司，明确母子公司各自功能定位，进一步聚焦主责主业提高运行效率。

为优化集团治理结构，沧州高新区健全集团公司及各子公司党组织，坚持在党的领导下开展各项工作。聚焦“一级管战略、二级管运营、集约化运行”工作模式，组建集团董事会战略发展委员会，由集团公司高层干部以及各子公司董事长组成，负责集团的战略发展布局，提升集团影响力、凝聚力和战斗力。

为优化业务职能布局，沧州高新区推进“政事分开”改革，进一步剥离管委会职能部门中的企业服务、招商引资等可以市场化的职能，组建市场化运作的专业招商公司。集团公司围绕开发、服务和产业三大主业，推动内部资源优化整合，剥离集团公司的运营服务、股权投资等业务给子公司，将集团公司打造成为集战略规划、融资发展、风险控制、审计管理为一体的集团航母。 

推动“三资转化” 构建集团运行新体系

为持续盘活低效无效资产，沧州高新区多渠道挖掘创效点，推动“三资转化”，增强集团“造血”功能。

围绕外引内育，推动资源资产化。如以沧州市建投建设数字产业园为契机，高新区聚焦功能膜、分离膜领域，引进优势资源，落地总投资35亿元工业龙头明珠年产12亿平米湿法锂电隔膜项目。同时，以建投为运营主体，增强天津工业大学沧州研究院的技术服务能力和成果转化能力，打造百亿级膜产业集群。

提升信用评级，推动资产资本化。沧州高新区充分挖掘政策空间和自身潜力，构建“国资管理部门-投资运营主体-专业子公司”三级运作架构，整合管委会优质资源,按照“资源-资产-资金”的整合模式，不断壮大国有企业资产规模和营利能力，集团主体取得AA信用评级认证，融资能力实现新的突破。

组建基金体系，推动资本证券化。沧州高新区理顺创富公司运作管理规范，组建投资决策专家库，完善决策机制及基金运行方案。同时，完成沧州市战略新兴产业母基金组建方案的制定，发挥国有资本引领带动作用，撬动社会资本成立基金，助力产业集群发展。 

实现“三个转变” 塑造高质量发展新优势

沧州高新区依托国有企业，在产业集聚、科技创新引领等方面先立后破，以建促升，推动高新区高质量发展。

让“产”的根基更为牢固。沧州高新区聚焦膜材料、医药包装材料及制剂两大细分领域，建立天津工业大学沧州研究院，落地27个实验室及18个中试项目，获评省膜产业研究院、省级工业医院；建设高标准GMP车间，打通拉管制瓶-烘干灭菌-药品灌装-包装成品全生产链条，全力打造两个百亿级产业集群。高新区还积极对接京津高校和科研院所实现产业转化，成为京津冀高新区联盟首届理事单位，谋划京津冀G2产业创新走廊，实现产业深度协同。

让“新”的动能持续释放。沧州高新区大力培育创新主体，实施创新主体梯度培育计划，聚焦重点领域建立“政府引导+企业主体”的组织体系，组建创新主体信息数据库，完善“科技型中小企业－高新技术企业－科技领军企业”梯次培育机制，获批河北省企业创新积分制改革试点，为企业量身定做指标体系和积分权重标准，协助企业提档升级。今年以来，高新技术企业数量增长32.3%，科技型中小企业数量增长103.8%。

让“干”的劲头更加坚定。沧州高新区制定约束激励机制，推动形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为导向的三项制度改革，激发全员干事创业激情。以经营性子公司实行市场化用工改革为试点，制定《国有企业用工管理办法》，坚持市场化和专业化用人导向，面向社会聘用职业经理人及业务骨干，加强经营业绩的考核刚性和兑现刚性，营造创先争优的浓厚氛围。

□崔金丽