□ 鞠 磊

11月12日，山东省国企改革领导小组办公室下发国企改革三年行动典型经验推广通知，其中列举的首项经验，便是挖除沉疴顽疾的“三项制度改革”。其“交卷单位”山东省商业集团有限公司（以下简称“鲁商集团”）是山东省成立最早的省属重点国企，已有29年发展历史。

时间追溯到1992年底，当时的山东省商业厅做出了一项令人惊讶的举动：勇敢“吃螃蟹”，甩掉“铁饭碗”，整建制转体组建大型国企。此后的25年里，伴随中国经济的奔涌大潮，企业发展画出一条快速上升、平淡前行、逐步下降的梯形曲线。新变化出现在2018年下半年。注意到鲁商集团当时的颓势后，山东省毅然决断，通过“走马换将”，企业领导班子得以“焕新”。具备强力改革基因的新班子上任后，立即突破历史，直指企业沉疴顽疾。2019“改革年”，2020“创新年”，2021“转型年”……一项项改革带来的生机与活力随即充盈鲁商集团上下。如今，鲁商集团拥有2家上市公司、4所高校、5个院士工作站、6个国家级研发平台、4个全国驰名商标、20万名从业人员，“全面创新的新鲁商”成为响亮代名词。2021年前三季度，鲁商集团报表利润同比增加8.56亿元，上缴税金同比增长33.66%。可以说，处于充分竞争行业的鲁商集团，由强力改革带来的发展成绩，斐然显现。

3年来，鲁商集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实国企改革三年行动决策部署，把三项制度改革作为全面深化改革的核心任务，以“一考核两测评”为主要抓手，持续优化组织机构、转化内部机制、细化激励机制，有效激发了干事创业、破解难题的内生动力。

取消“大锅饭”

实现员工能进更能出

科学设置岗位。建立健全以岗位管理为基础的市场化用工制度，控制人员总量，优化用工结构。根据企业经营发展战略，制定劳动用工中长期规划，强化进度统筹和效果统筹，定期对优化用工工作进行阶段性评估。通过重新进行“定岗、定责、定员、定薪”，集团总部由120人压缩到48人；二级单位总部最多保留20名管理人员，其他人员全部进入利润中心；内设管理机构由143个压缩至31个，压减比例为78%；管理人员由1088人压减到272人，压减比例75%。

拓宽“进”的通道。建立适合各类人才的发展渠道，面向社会择优选才，2019年以来，新增5个院士工作站，引进杰出人才6人、领军人才24人、高级人才50人；面向全国选聘19名中层干部，从德国引进1名“85后”投资人才。加大核心人才、骨干人才选拔力度，面向集团内部选拔纳入集团直接管理的中层干部66名，储备45岁以下的后备干部36名，其中80后占比达到75%。实施“育种蹲苗”计划，选择思想活、知识新、个人价值观与企业价值观相匹配的高潜人才加入队伍，为年轻人才提供历练平台和成长岗位，2020年至今，新招聘员工3200人。

畅通“出”的渠道。引入市场淘汰机制，针对普通员工，通过日常绩效考核和业绩考核、“四个淘汰”测评，严格按5%的比例进行末位淘汰。营造“能进能出”的管理氛围，推动员工思想转变，集团内部员工已经完全适应、充分认同了市场化的用人机制。

打破“铁饭碗”

实现干部能上更能下

优化选人用人体系。建立公平竞争、择优提拔的干部选用机制和不进则退、劣绩让贤的淘汰机制，坚持以业绩、能力、贡献为导向，做到“上”之有凭，“下”之有据。在年终综合考核、德能勤绩廉测评基础上，创新设立“四个重用、四个淘汰”测评（四个重用：重用思想解放的人，重用敢于担当的人，重用带头创业的人，重用兴企有方的人；四个淘汰：淘汰缺少激情的人，淘汰思维固化的人，淘汰不懂规矩的人，淘汰业绩平平的人），形成“一考核两测评”体系，进一步优化干部队伍、提升干部素质、增加干部活力、完善干部管理。

构建干部流转通道。坚持党管人才、任人唯贤的用人原则，针对管理人员，“四个重用”得票高的，提拔重用或授予劳模并且不受内退和退休年龄限制；“四个淘汰”得票高的，实行“一降两退”，即降级、内退或辞退。集团总部重用比例为20%，淘汰比例为10%；二级单位班子重用比例为20%，淘汰比例为5%。2021年共重用81人、授予劳模14人，占管理人员总数的15.6%；“一降两退”52人，占管理人员总数的8.5%。集团管理的40岁以下中层干部由2018年的2人增加到40人，占比30%；集团总部40岁以下中层干部占比提升到48%。

健全市场化管理机制。按照现代企业制度和现代公司治理结构规范，合理增加管理人员市场化选聘比例，探索高绩效人才任期制、契约化管理，大力推行职业经理人制度。制定了《二、三级企业推行任期制、契约化和职业经理人制度实施方案》，集团221户权属企业已全面推行经理层成员任期制和契约化管理，比山东省国资委要求时间提前1年完成。市场化程度较高的二三级企业共95户推行职业经理人制度，到位职业经理人115人。

吹响“金号角”

实现收入能高更能低

改革薪酬分配制度。规范企业内部分配行为，理顺内部收入分配关系，完善与效益挂钩的内部薪酬分配制度，变身份管理为能力管理，适才定岗，以岗定薪。针对集团总部部室，重点强化管理创新工作激励，制定了例如“双招双引”等6项奖励指标，以及4项惩罚指标，放大薪酬浮动空间，撬动绩效增长；针对直属单位，按规模大小分别实行“千分制”“百分制”考核，将集团年度工作部署作为考核内容，包括经营业绩、综合管理、重点任务3类一级指标，一级指标下设5个~10个二级指标，实行年度动态调整，确保集团战略和工作部署得到贯彻落实，形成了“能者多劳，多劳多得”的绩效氛围。

拉开收入分配差距。发挥考核的“指挥棒”作用，建立健全绩效考核机制，严格按照年终考评结果确定绩效工资，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁等多个方面。集团班子副职根据年终考评位次，确定绩效工资，从60%~90%拉开档次；集团中层干部取消岗位工资和基础工资，实行100%绩效薪酬。集团总部部室收入差距达到60%以上；直属单位负责人按照综合考评排名确定级差，收入差距达到5倍以上。

实施中长期激励。建立风险共担、利益共享的长效激励机制，通过股权激励、项目跟投、员工持股等方式，将骨干员工和公司利益紧密联结在一起，形成利益共同体和事业共同体。集团旗下上市公司鲁商发展2018年启动股票期权激励计划，2020年9月进行首批行权，每股收益达7.66元。集团旗下临沂鲁商万科新都会项目172名员工参与跟投，2020年实现首期分红，分红额度是跟投额的7倍~8倍。银座家居完成混改和员工持股工作，85名核心骨干员工持有7%的股份，保证核心员工与公司同呼吸，确保员工薪酬与公司共进退。