2025年，我国全行业对外直接投资12455.8亿元人民币，比上年增长7.4％；其中非金融类直接投资1456.6亿美元，同比增长 1.3％，境内投资者共对全球153个国家和地区的11048家境外企业进行了直接投资（据商务部、国家外汇管理局统计）。对外投资已连续9 年保持世界前三。

数字说明了一件事：中国企业＂能出去＂这一步，基本已经完成了。

但从＂能出去＂到＂扎下去＂，中间还有一段并不短的路。近年来大量调研显示，企业出海遇到的阻力，越来越不是产品竞争力不足，也不是没有市场，而是支撑体系跟不上脚步。把这些问题摊开来看，可以归纳为五道结构性错配：目标的错配、能力的错配、服务的错配、合规的错配、信息的错配。本文围绕这五道错配，梳理它们各自的成因与内在关联。

一、目标错配：把＂出去＂当成了终点

出海在很多企业那里，被定义成了一个动作：注册一家境外公司、开一间门店、把货铺到平台上，就算出海完成了。

调研数据可以说明这一阶段性的普遍状态。澳洲会计师公会、上海国家会计学院与德勤中国联合发布的《2025—2026 年中企出海调研报告》显示，约七成受访企业已实际开展海外业务，其中52％拥有两年以上出海经验；落地路径上，68％ 通过自主设立子公司或分支机构实现本土化深耕，33％选择与当地企业合资合作，22％通过出口代理或跨境电商降低初期投入。

但同一份报告也指出，受访企业把＂合规与风险＂和＂组织与人才＂列为最具挑战的两大领域。也就是说，真正难的环节，落在＂出去之后＂。

出海不是一次性的动作，而是一条从＂卖出去＂到＂立起来＂的链条：产品出去、渠道出去、品牌出去、组织出去，最后是经营能力在本地真正生长起来。把目标定在＂出去＂，企业就容易长期停在贸易层——货卖了，公司注册了，但供应链、售后、团队、政企沟通都还留在国内。增长能看见，根基看不见。

以光伏行业为例。我们在服务一些光伏企业的过程中反复看到同一种情形：订单谈成了、当地公司也注册了、货按期发了出去，但组件卖出去之后的安装指导、故障响应、备件与运维，仍然要等国内团队远程协调、或者飞过去救急。企业完成了＂卖出去＂，却没有完成＂立起来＂——在当地客户眼里，它仍然只是一个海外供应商，而不是一个找得到、追得着、可以长期依赖的合作伙伴。市场是拿到了，位置却没有站住。

二、能力错配：市场能力先到了，组织与人才没跟上

这是五道错配里最容易被低估、也最要命的一道。

仍以《2025—2026年中企出海调研报告》为例：68％的受访企业表示尚未建立海外业务风险管控机制，或仅制定了基础应对方案；32％ 的企业对海外资金缺乏统一规划与管控；59％的企业海外财务仍依靠线下操作或仅应用基础财务软件；税务方面，40％ 的企业依赖代理机构完成基础税务申报，不熟悉当地税制与合规要求。

人才结构上的错位更明显。报告显示，企业最关注的人才专业能力，依次集中在国际税务法规（82％）、财务风险管理（66％）、国际财务报告准则（54％）——这三项恰恰是国际化经营中最难在短期内补齐的能力。

于是出现了一种典型状态：开拓市场的能力很强，守住结果的能力很弱。 产品、渠道、价格这些＂看得见的能力＂往往先行，而风控、财税、用工、法务、数据治理这些＂看不见的能力＂严重滞后。前者决定能不能拿到订单，后者决定订单拿到之后，利润能不能留下、经营能不能延续。

三、服务错配：需要＂懂产业的人＂，市场上供给的却多是＂懂流程的人＂

当企业意识到自己缺能力时，通常会向外采购服务。这时第二层错配浮现出来。

目前为中国企业出海提供服务的机构，大致可以分成四层：一是在跨境架构、财税、法律合规等＂硬服务＂上积累深厚的综合咨询与合规机构；二是聚焦单一国家或区域、提供注册、选址、人力、财税等落地支持的本地化服务商；三是依托海外平台生态、专注流量投放与转化的出海营销与广告代理机构；四是近年来新出现的、以 AI搜索优化等技术工具切入的技术型服务商。

四层各有价值，服务了不同规模、不同阶段的企业。但一个共同的空白也随之显现：真正深入某一具体产业、理解行业下游企业真实经营痛点的专业服务力量，仍然稀缺。

一端是国际机构，方法论成熟、体系完整，但真正服务过中国中小制造企业的经验相对有限，方案常常＂战略正确、落地卡壳＂；另一端是本地化服务商，接地气、办得了事，却往往缺乏对具体产业链的理解。中间那一层——既懂产业逻辑、又能落地执行的服务者，恰恰是最薄的一层。

建材行业的体会尤其典型。我们在服务一些建材企业进入中东与东南亚市场的过程中看到：公司注册、税务登记、基础法务这些＂流程性＂的事情，往往很快就能办妥；真正卡住项目的却是另外一些事——当地对建材产品的强制认证与标准体系、工程渠道的准入规则、总包与业主的决策链条、以及当地对供应商业绩与交付记录的要求。这些没有一项是＂通用流程＂能够覆盖的。企业缺的不是一个能代办手续的人，而是一个既懂建材、又能在当地把事办成的人，而市场上大多数服务商，只能提供这其中的一半。

值得注意的是，这种能力很难靠外部学习获得。中国拥有全球最完整的产业链体系和最庞大的制造业基础，从产业链中生长出来的服务者，天然比纯方法论机构更懂具体行业的经营逻辑与下游需求。这种＂产业理解力＂构成了中国出海服务难以被简单替代的竞争力来源，也是当前供给结构中最需要被补上的一块。

四、合规错配：国内＂先干起来＂的惯性，撞上海外＂刚性执法＂

合规是近年变化最快、也最容易被企业按旧经验处理的一道关口。

以绿色规则为例，欧盟碳边境调节机制（CBAM）自2026 年起进入全面实施阶段，钢铁、铝、水泥、化肥、电力、氢等品类出口企业需提交经第三方核证的碳排放数据，否则将面临相应的费用征收。在数据领域，多国对数据本地化存储与跨境传输提出更严格的要求，罚则上限参照全球年营业额的一定比例——欧盟《通用数据保护条例》（GDPR）即为 4％。在用工领域，部分市场对解雇程序、加班时长、社保负担的规定与国内差异明显，沿用国内管理方式极易引发争议。

不同行业撞上的具体关口并不相同。建材行业里，铝型材、水泥等品类已被 CBAM 清单直接覆盖，出口前就要把碳排放数据算清楚、核证到位；光伏企业尽管组件本身尚未列入清单，其铝制支架、钢制结构件却已被牵涉其中，储能与电池配套部分还要另行应对碳足迹声明、产品数字护照等新增要求；而珠宝行业面对的是另一套逻辑——贵金属与钻石的原产地溯源、负责任采购认证、以及部分地区针对特定来源原料的制裁与禁令规则。同一句＂要合规＂，落到三个行业里，是完全不同的三件事。

而企业侧的现状是：40％的出海企业仍依赖代理机构完成基础税务申报，对属地税制与合规要求认知有限。

问题在于，过去合规可以＂补＂，现在补的成本越来越高。 当监管从柔性引导转向刚性执法，合规就不再是一项可以后置的成本，而是一道前置的准入门槛：它决定的是企业能不能进入这个市场，而不只是进入之后要多花多少钱。

五、信息错配：决策靠二手信息，而规则和渠道都在本地

最后一道错配，藏在决策依据里。

据《中国经营报》近期引述的行业调研数据，36.2％ 的小型企业面临海外市场准入壁垒，且＂市场准入难、客户获取难、合规认知难＂三重痛点并存；境外法规信息不对称、海外客户信任建立难度，对中小企业而言远甚于大型企业。多数中小企业尚未建立系统化的跨境风控机制，汇率波动与外部环境变化带来的经营冲击因而被进一步放大。

珠宝行业是我们感受最深的一个例子。我们在服务珠宝企业评估中东、东南亚市场的过程中发现，很多企业做判断所依据的，是同行群里的转述、几份已经过时的市场报告，以及零星的展会印象；而当地真实的采购节奏、渠道分层、结算习惯、对设计风格与认证资质的偏好，只有长期泡在当地、真正跟采购和渠道打过交道的人才知道。信息差最终变成了定价权和机会窗口的差距——早半年拿到一手判断的企业，往往就锁定了那一轮最好的渠道，而后知后觉者只能在价格已经打下来之后进场。

与此同时，资本的脚步其实已经走在认知前面。据商务部统计，2025年我国对非洲投资增长41％、对欧洲投资增长 20.9％；对共建＂一带一路＂国家非金融类直接投资396.7亿美元，增长17.6％。但在多数企业的心理地图上，首选仍是东南亚——前述调研中，74％ 的受访企业首选亚洲作为出海目标市场，欧洲和南美洲分别占33％和26％。

钱在往新的方向走，信息和资源却还留在旧的地方。 这也解释了一个现象：在出海这件事上，最贵的从来不是服务费，而是错误信息带来的时间损耗与机会成本。

结语：出海正在从＂谁先出发＂转向＂谁更能扎根＂

把五道错配放在一起看，它们的指向是一致的：不是产品不行，也不是市场没有，而是支撑体系还没跟上脚步。

这也正是当前政策与实践反复强调的方向——从规模扩张转向高质量发展，从＂走出去＂到＂走进去＂，统筹发展和安全，高质量共建＂一带一路＂。2025 年我国派出各类劳务人员42.8万人、年末在外各类劳务人员60.3 万人（据商务部统计），这些数字背后，是一个越来越庞大的、需要在海外真实经营的中国企业群体。

出海的下半场，考验的不再是谁跑得快，而是谁把这些＂慢变量＂提前补齐：把目标从＂出去＂改到＂扎根＂，把组织与人才的建设提前到市场开拓之前，把合规当作准入而不是成本，把决策依据从二手信息换成一手判断。

能够穿过错配的，从来不是动作最快的企业，而是愿意先把地基打扎实的那一批。（作者系  何钊，奇怪地球咨询社 unEarth Advisory创始人）

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＊——编辑说明——＊

数据来源：商务部、国家外汇管理局《2025年我国全行业对外直接投资简明统计》；澳洲会计师公会、上海国家会计学院、德勤中国《2025—2026 年中企出海调研报告》；《中国经营报》2026年9月7日 A02版引用调研数据；CBAM覆盖品类依据欧盟 （EU）2023／956条例。