□ 吕亚丽

济南鲁源电气历源分公司聚焦深层次矛盾，持续在治理体系、人才结构、运营机制等关键领域攻坚突破，推动企业改革走向纵深，治理效能与发展活力显著提升。

优化治理架构，筑牢管理根基

公司对企业组织体系与业务布局进行战略性重塑，推动管理深度对接、高效协同。

推动组织机构系统性整合。公司科学优化企业内部机构设置，形成了职能清晰、运行高效的矩阵式管理架构，确保管理指令直达基层、执行有力。同时，坚决推进业务布局调整，将设计业务进行整合，增强了技术支撑的集中度和专业性。

强化主业服务支撑能力。为精准对接电网发展需求，公司专门抽调骨干力量，组建了专业化的配电工程队，集中承接配农网改造、老旧小区户表改造等工程。这一举措不仅提升了服务的响应速度与专业水平，更使企业的业务定位更加聚焦，与电网发展的融合更为紧密。

盘活人才资源，锻造核心引擎

面对核心人才短缺的挑战，公司将人力资源优化配置作为改革的关键一环，着力将“人力存量”转化为“人才增量”。

通过实施“精准赋能、转型培养”计划，系统开展“师带徒”、跟班学习、专项认证等活动，推动这批人员成功转型为项目经理、工作负责人等一线关键岗位的中坚力量，迅速充实了作业层核心队伍，有效缓解了现场承载力不足的压力，探索出了一条内部挖潜、优化人才结构的有效路径，激发了队伍的内生动力。

强化精益管控，构建风险防线

针对工程项目管理粗放、合规风险较高等痛点，公司大力推动管理流程的标准化与穿透化，筑牢企业规范运营的“防火墙”。

推行项目全流程标准化管理。通过成立项目管理中心，制定并固化《项目标准化管理流程》，明确从立项、采购、施工到结算、归档等各环节的标准与责任，实现了对工程项目的精细化、闭环式管控，从根本上提升了项目运营质量。

聚焦关键环节强化监督。公司成立审计专业团队，重点对工程分包结算等高风险领域开展专项审计，确保成本支出合规透明。同时，建立严格的月度资金计划会审机制，强化预算刚性约束，严控非生产性支出，保障了企业现金流的健康与安全，经营风险防控能力显著增强。

创新激励约束，点燃内生动力

改革要持续深入，必须触及利益分配这个核心。公司打破平均主义，构建了以价值创造为导向的激励约束新机制。

公司探索实施“项目经理负责制”及项目毛利分润等激励模式，将项目经营成果与团队个人收益直接挂钩。同时，全面推进以“薪点制”为基础的绩效考核改革，建立起“岗位价值、业绩贡献、绩效表现”三位一体的分配体系。新的机制鲜明树立了“干好干坏不一样”的导向，极大激发了全员主动控成本、拓市场、增效益的积极性，推动企业发展从“要我干”向“我要干、干得好”转变。

改革赋能发展，治理效能与综合实力双提升

一系列靶向精准、纵深推进的改革举措，有效破解了体制机制障碍，为公司注入了强大新动能。企业不仅保持了稳健的经营态势，安全基础与历史欠款清收取得突破，更在服务支撑作用上更加凸显。从优化治理到盘活人才，从精益管控到激励革新，这场系统性的深度变革，不仅在“形”上完成了与现代企业制度的接轨，更在“神”上激发了其内在活力与市场竞争力。

展望未来，济南鲁源电气历源分公司将持续完善治理体系，推动企业加快向能源电力综合服务商转型，努力打造高质量发展的实践典范。