□ 尹磊 王鑫

国网山东省电力公司所属国网潍坊供电公司深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，聚力提升核心竞争力、增强核心功能，以需求、目标、效益、结果为导向，持续深化三项制度改革。近三年，全员劳动生产率累计提升35.56%，企业内部利润增长58.23%，企业活力显著提升。

坚持需求导向，以三定赋能搭建岗位成才矩阵。一是打造定位清晰、协同高效的组织架构。创新“强前端、大后台”供电服务机构设置，将中心城区划分为36个网格，设立3个服务站点，实现与属地社区网格对应包靠，打通服务“最后一公里”。优化供电服务指挥中心设置，整合配电自动化、营销服务管控、配网调度指挥等职能，实现属地运维精益管理。试点设置潍坊寿光数字化与通信运检中心，解决了县公司缺少专业支撑机构问题。二是构建能干会管、多元融合的成长体系。推进复合型岗位配置，打造融合性强、能干会管全业务核心班组。创新大客户供电服务管理模式，明确岗位胜任力模型，实现报装、售后等业务深度融合，为客户提供“一站式”服务新体验。组建新型电力系统建设专班，创新“规、建、管、服”全业务流程管控机制，为新能源客户提供全流程服务。三是创新集中攻坚、培育结合的管理模式。新成立输电线路防护、县公司高质量发展、非直供电小区改造等3个非常设机构，攻坚年度重点工作。将组织模式创新与人才培养、梯队建设相结合，分批选拔6个专业27人次参与管理模式构建、流程框架优化、技术创新攻坚等工作，员工通过多岗位锻炼提升技能，2024年共有4人走上四级领导人员岗位。

坚持目标导向，以模式创新搭建多维人才培养平台。一是“阶梯制”构建成长路径。坚持党管人才，成立“1+N”人才工作领导小组，编制“十五五”人才发展规划，建立跨部门人才培养机制，通过定期评估和反馈，及时调整和优化人才工作策略，阶梯推进高端人才、高技能人才、紧缺人才培养。二是“导师制”提升全员素质。遴选10名从事生产经营、技术创新的劳动模范、首席技师和优秀工匠，组建劳模导师团、创新攻坚组，以“师带徒”、专题讲座等形式传授技艺、带头创新攻关。实施“2235”全员素质提升工程，围绕“学历、职称、技能”三个维度开展素质提升，8名员工获评全国电力行业技术能手、齐鲁首席技师。三是“赛马制”激发创新活力。把竞赛调考和劳动竞赛作为发现培育人才重要途径，制订竞赛调考实施方案，细化人资、专业、车间三级培养细则，累计285名教练选手获得省公司级及以上表彰，3人获评中央企业技术能手，98名获奖员工实现岗位岗级晋升。

坚持效益导向，以多元激励营造人才成长良好环境。一是优化考核体系，实行差异化激励。全面优化企业负责人业绩考核，试点开展团队绩效工资制，合理拉大业绩考核兑现差距。创新搭建“186”绩效考评体系，涵盖8个考核维度、6个专项考核方案，提升考核精准度。2024年公司本部同岗级人员绩效差距倍比达到1.35倍。二是完善工资体系，突出专业化激励。建立复合型人才激励机制，选定一线技能岗位员工52人纳入复合型人才培养，打造“一专多能、精一会二”的复合型人才队伍。开展台区经理、综合柜员星级评价，3200名台区经理、942名综合柜员分别获得一至三星级聘用，885人通过农网配电营业工技能等级评价，按照星级进行岗位聘任并按月发放补贴。三是健全分配体系，突出全员化激励。对部分供电服务职工、原集体企业用工实行“聘任管理”，任期考核结果为优秀的，可优先推荐至高层级岗位，有效激发了员工积极性。创新偏远地区员工激励机制，通过发放月度补贴、上浮食堂经费、建立轮岗机制，保障干部职工立足岗位、扎根一线。

坚持结果导向，以三项制度变革推动企业高质量发展。一是聘任制改革打破了岗位“终身制”。推进岗位聘任制改革，健全试聘期、日常、年度与聘期“四位一体”考核体系，2024年市县313名职员期满自动解聘，考核合格续聘，让岗位“终身制”成为历史。优化供电所员工职位及职级竞聘、星级评定模式，“一所一案”组织资格审查、专业笔试、面试答辩，27人走上更高岗位。二是双向流动拓展了员工发展“新空间”。完善职员与职务交互晋升、双线并行发展通道，通过增职数、减存量，增加县公司54名中层干部职数，压减县公司中层干部205人，配置率由145%降至94%，平均年龄降低2.5岁。开展优秀青年员工“上挂下派”，县公司领导班子中有市公司任职经历的达48%，为公司发展储备青年人才。选人用人注重向基层倾斜，新提拔四级领导人员具有一线工作经历占67%，累计23名班组长走上领导人员岗位。三是多维考核激发了干事创业“新动力”。建立“三维”考核评价模型，从工作业绩、工作态度、部门协同等方面，开展岗位能力测评，为“能上能下”提供支撑。打破“大锅饭”模式，选取部分单位试点推行单元化管理模式，让员工明白账怎么算、活怎么干，骨干员工收入倍比平均提升10%，全面营造比学赶超、竞相作为的浓厚氛围。