□ 亓吉明 张耀文

近年来，中国石化浙江石油实施“内涵发展+转型升级”双轮驱动战略，推动企业率先打造“一流的综合能源服务商”，公司先后10次荣获中国石化销售系统“标杆企业”称号。

“五项工作机制”着力提升管理绩效

长久以来，浙江石油都以“事争第一”为目标，借助大数据技术创新在手机端开发“对标平台”，实现了从省公司到基层油库、油站的“四位一体”全环节、全时段对标。

浙江石油特聘高级专家周兆林用手机演示“序日经营”机制：“我们始终发扬序日精神，就像跑马拉松一样，将全年预算目标分解到‘月、周、日’‘市、县、站’，以‘小目标’促成‘大目标’，实现‘积小胜为大胜’。”

“五项工作机制”实施后，浙江石油企业管理效率大幅提升，尤其是在2020年面对疫情影响的严峻经营形势，经济效益创历史最佳，成为首家年创效突破40亿元的销售企业；今年上半年创利又居销售系统第一。

“三项制度改革”激活全员内生动力

浙江石油企管法律部负责人杨蕾介绍：“浙江石油在改革中，打破干部‘能上不能下’，完善竞聘上岗、末位调整等制度。建立中层干部末位淘汰机制，明确对连续两年绩效评为C级的省公司中层干部，予以降职、免职。针对员工管理，打破国企员工‘能进不能出’，实施灵活优化用工。以规模较小的加油站作为试点，‘先小站、后大站’开展小站改革，截至目前，具备实施条件的525座小站已全部改革到位，这些小站被承包给敢于做事、敢于接受改革的员工。同时，将‘大班组’管理理念贯穿到油库改革全过程，班组数量由原先的5个~8个整合至2个~3个，岗位数量由原先的22个减少至12个。在收入方面，打破收入‘能增不能减’合理拉开分配差距。确立基层员工销量增加则增资、销量减少则减资，管理人员增量增效才增资、减量减效必减资的分配原则。”

人力资源部负责人陈旻说：“实施改革以来，薪酬增量持续向基层一线倾斜，基层一线人均收入近三年复合增长率12.9%。机关一般员工绩效薪酬最高与最低兑现率相差1.8倍，排名首末地市分公司人均业绩奖金兑现差距扩大至2.2万元。”

多领域“二次创业”有效拓宽发展赛道

浙江石油以打造平台式企业为目标，实施“品牌+资本+商品+服务+数据”的商业模式。拓展汽服，累计发展洗车网点649座；通过拓展“综合服务”，打造“生活驿站式”综合服务体672座；推广车牌付技术，在1357座“智慧油站”实现“不下车加油”。

利用数字化赋能进行“二次创业”，实施“互联网+”，加快自主创新。首创开发电子钱包，使客户支付方式更加灵活；首家发起付费权益卡，赋予客户更多增值权益；首家开展互联网社群营销，让客户足不出户就可买到称心如意商品。

通过新能源赋能进行“二次创业”。累计发展加气站60座，实现LNG直分销县域全覆盖，车用天然气市场份额达到70%以上；与国家电网合作，累计布局充电站265座；围绕长三角“氢走廊”规划布局，建成投营浙江省首座加氢站；今年还计划发展分布式光伏项目120座，推动中国石化“三新”产业格局在浙江石油落实落地。