写在前面 　2013年，党的十八届三中全会确定发展混合所有制为深化国企改革的重要方向。党的十九大指出，深化国企改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。而在今年全国两会，李克强总理的政府工作报告中又提出了积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，健全市场化经营机制的要求。

山东能源枣矿集团与国企马钢和民企沙钢三家不同所有制企业联合成立了混合所有制盛隆化工有限公司。投产短短12年，从启动资金仅2亿元，滚动发展到总资产达42.35亿元，企业经济规模增长了20多倍，体现出了混合所有制经济的巨大优势和成长潜力，创出了发展奇迹，为推动全国混合所有制改革树立了典范。

□ 刘澄泉 贾俊鹏

2019年1月份，山东能源枣矿集团盛隆化工有限公司（以下简称盛隆公司）完成销售收入9.75亿元，利税1.26亿元，实现了首月开门红。

2018年该公司实现销售收入121.5亿元，利税17.81亿元，公司年度人均利润89万元，增幅51.5%，在全国独立焦化企业排名第一。

战略整合

混合所有制规模迅速扩张

2003年，由国有枣矿集团、马钢集团和民营沙钢集团三家企业联合组建成立了以生产焦炭为主的盛隆公司。

由于投资规模小，当时这家公司的成立并没有引起多少人的注意。然而，让许多人没有想到的是，它竟然就是那颗破茧裂变的种子。

据山东能源枣矿集团董事长、党委书记杨尊献介绍，山东能源枣矿集团作为百年老企业，在煤炭市场的兴盛时期超前决策。利用其丰富的炼焦煤资源，依托最初30万吨产能的小规模焦化厂，壮大煤化工产业规模，成立混合所有制企业，走强强联合之路。三家企业的合作，实现了马钢和沙钢集团锁定原料市场，枣矿集团锁定用户的目的，前景广阔。

面对生存与发展的危机，盛隆公司抓住国家对焦化行业政策收紧前的最后机遇，果断出手，重组了微山同泰、滕州盛源两个焦化企业。

据盛隆公司董事长、党委书记郭保健介绍，盛隆公司借助自身“滚雪球”，积聚仅有的4亿元自有资金，采取银行授信、存货质押、第三方担保、固定资产抵押、保理等资本运营方式，筹集投资13亿元，上马了年产130万吨焦炭的5.5米捣固焦炉两组，配套建设了15万吨甲醇等副产品回收系统，建设了年入洗120万吨原煤的洗煤厂等二期工程，实现了企业快速扩张。

盛隆公司总经理赵业明所做的年度工作报告显示，盛隆公司的生产项目和产品种类不断增加，从开始的4种洗煤产品发展到目前的焦炭、煤焦油、轻苯、甲醇、硫铵、硫磺、煤气、工业盐等10余种，经济效益是单一经营煤炭产品的22倍，规模效益显现出来。盛隆公司实施技改创新项目190余项,年增加利润1000万元。

通过技改实施的甲醇废弃驰放气的回收利用项目，每年多生产甲醇12,000吨，产值3000万元以上，该项目当时在全国属首例，填补了国内行业技术空白。焦炉废气余热回收技术改造项目，实现了二氧化硫的零排放，达到了清洁生产目标，该技改项目获得国家财政项目奖励基金。盛隆公司循环经济产业链被界定为国内首家煤电化循环经济产业链。

经过十几年默默地能量聚集，盛隆公司这颗曾经被忽略的“冷子”实现了动能转换，进入了快速裂变发展阶段。资产从当初的2.088亿元迅速积聚到目前的42.35亿元,增长了20多倍。公司成立以来累计实现销售收入648.32亿元，总利税56.09亿元；现拥有300万吨焦炭和35万吨甲醇、16万吨煤焦油、5万吨粗苯及配套年入洗120万吨原煤能力选煤厂的生产规模，呈现出强劲的发展势头，成为焦化行业的一匹黑马，创造了富有中国特色的混合所有制企业发展奇迹。

模式创新

混合所有制竞争力增强

盛隆公司在规范上对标枣矿、技术上对标马钢、运营上对标沙钢，这就是混合所有制企业独特的优势。

面对变幻莫测的市场，公司果断调整产品结构和市场布局，创新商业模式，创立了“超前降价”“成本倒逼”新机制，在下一合同周期前清空库存，减少降价频次和库存贬值；在产品价格上升周期，提高库存，实现库存增值。成立了“价格委员会”，一天之内产品价格可以变化两三次，最快在两分钟之内决定价格，真正让了解市场的人掌握定价权，体现出混合所有制企业决策系统的简捷高效。仅此一年就增加利润近2000万元。

煤化工是高危行业，安全是最大的成本。过去在事故隐患管理中，只有管理人员被动的检查，而且只罚不奖，职工查隐患积极性不高，很多事故隐患并不能充分显露出来。他们在工作实践中摸索发明了事故隐患“双向收购”法，出台了《隐患排查“双向收购”管理办法》。就是把事故隐患分成A、B、C、D四个级别，根据每一个事故隐患的级别定价，公司出钱从职工手里购买，然后，事故隐患责任人再以翻倍的价格从公司手里将该隐患买回去，并进行处理，形成了先进科学的事故隐患排查机制。

截至2018年12月底，收购车间隐患6300余项，兑现奖励20多万元。车间回购隐患385项，罚款近4万元。职工上报隐患5500条，管理人员上报隐患850条，隐患排查质量大幅度提高，而事故隐患率明显下降。山东省安监局对盛隆公司事故隐患“双向购买”机制给予高度评价，许多单位纷纷到盛隆公司学习观摩。

三足鼎立

权力制衡避免盲目决策

落实依法治企理念，按照“产权清晰、权责明确、管理科学”的企业管理标准运作，是混合所有制企业建立现代企业制度的必然要求。

特别是在股权设置上，山东能源枣矿集团、安徽马钢集团、江苏沙钢集团股权比例分别为36%、32%、32%，这样的股权比例，取消了绝对控股。盛隆公司每月的财务、采购、销售、材料消耗、用工等等报表都必须通过其他股东逐项进行严格对标审查，如有一项不符合标准，就必须作出解释，并立即整改。

据郭保健介绍，最热闹的是一年一度的股东大会、董事会。为了形成一个决策，各方股东代表要充分表达各自的意见，常常争得不可开交，但最终要形成董事会决议。不过，“吵”出来的决策更客观、更准确。一旦形成决议就会不折不扣地执行。

首先特别重要的是掺入了民营资本，他们必须向所有股东负责；其次是三家出资人都没有绝对控股，不能构成一家独大“老大说了算”的决策前提。根据《公司法》和《公司章程》规定，规范议事规则和决策机制，严格按照法人治理结构规范运转。

每年度三家股东分别委派中介机构进行审计，对审计结果由监事会进行确认。年度生产指标及绩效薪酬由董事会通过、监事会确认后发放。公司的每项决策更加符合市场的规律，使盛隆公司一开始就在一个先进的现代企业制度下规范运营。

混合所有制

企业党委定位明确

有人认为，混合所有制企业党建工作并不那么重要。

盛隆公司党委的答案是：“党群工作进管理、到现场，塑队伍，促和谐。”

作为混合所有制机制的盛隆公司的党建工作，已经成为整个企业运行机制中不可分割的重要组成部分。

为了保障党群组织在公司中的地位，他们设立了党委、纪检、工团等党群组织。在明确党委定位的同时，为了在重大问题上与“四会一层”形成共识，党委成员都要事前搞好决策调研，与董事会、股东会、监事会、经理层成员做好沟通交流，在“三重一大”（重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金使用）等重大事项的决策，“四会一层”形成一致意见后，再各自履行程序。内部招标由纪检审查监督全过程，在确认书上签字才能生效。避免了党委与“四会一层”的两张皮现象，企业党委定位更加科学。

把严格的制度与充分发挥思想政治工作优势紧密结合起来，重视人才和人格的塑造。让每个员工都做到在单位是个好员工，在社会上是个好公民，在家里是个好成员。通过开展一系列灵魂塑造教育，员工们的精神面貌发生了巨大的变化。过去在单位谁都管不了的“刺儿头”，经过灵魂塑造教育，成了公司的业务骨干。

未来5年，盛隆公司将迎来裂变发展高速期：总收入突破200亿元、利税20亿元，他们正在紧锣密鼓地推进自动智能化改造，建设“数字岛”、无人作业区；规划300万吨焦炭、10万吨甲醇、10万吨合成氨、16万吨煤焦油、12.7万吨LNG、3.3亿度干熄焦发电三期工程，实现向高品位战略转型跨越。

盛隆化工有限公司正满载希望，乘风远航。一幅新时代更加壮丽的画卷已经展开……

（本文配图由山东能源枣矿集团盛隆化工有限公司提供）