□ 刘明胜

从前身的蒙东能源到重组后的内蒙古公司，作为国家电投集团公司（以下简称“国电投”）首个产业集群和重要的利润支撑，企业发展历经了初期——高峰——低谷——高峰的全周期。由2011年盈利30.76亿元的利润高峰（集团系统排名第一）到2014年亏损超8亿元的经营低谷，再到2017年盈利27.18亿元的重回高峰（集团系统综合业绩排名第一），直至今年创历史纪录的30.8亿元利润全年目标，是什么造就了国家电投集团内蒙古能源有限公司（以下简称“内蒙古公司”）超前于国际国内市场环境，先行一步呈“V”型触底反弹？回归盈利之路，正是一步一个脚印走过来的。

战略定力 谋好大局

在内蒙古公司（蒙东能源）工作的八年间，我越发认识到坚持战略目标、保持战略定力、强化战略执行，走适合自己的发展道路，对于企业健康发展具有决定性作用。也正是由于历届内蒙古公司党委班子清晰明确的战略导向和矢志不渝的战略定力，才成就了内蒙古公司今天的厚积薄发。从2004年的“以快做大搏强，五年三番百亿”，到2008年公司组建初期的“煤电化铝路港绿色价值倍增6战略”，再到2012年的“煤为核心，电为保障，清洁能源为重点，霍林河、白音华产业链为两翼，构建循环经济产业集群”的战略调整，煤电铝一体化协同发展、绿色循环发展、产业集群发展的战略根基从未动摇。

面对严峻的经营形势，我们不仅要迅速打通煤电铝产业链，更要努力实现由产业链向价值链转化。内蒙古公司国家级霍林河循环经济示范项目自2012年始建，于2014年全面建成投运，构建了能源生产中心与能源需求中心直联的产业布局，至2017年项目新增煤炭产量600万吨，增幅15%；新增电解铝产能43万吨，增幅100%；新增火电装机60万千瓦，增幅50%；新增风电装机30万千瓦。其中，180万千瓦火电年就地消纳霍林河地区2600大卡~2800大卡劣质褐煤1000万吨，实现了劣质煤内部全消纳，变废为宝；智能局域电网的高效发挥，使电网风电渗透率达到了30%，风电利用小时数远高于区域内平均值；热电联产、直供电成为循环经济自备电厂的最大特点和最大优势，发电量内部全部消纳，用电涉网费、购网费大幅降低；2017年吨铝供电成本较2013年降低754元，单位综合用电成本达到国内一流水平，循环经济示范项目供电成本降低6.36亿元，产业链的价值效应充分显现。

市场研判 把好方向

2012年年底，正值煤炭“黄金十年”的火热逐渐褪去，煤炭需求增速放缓，产能过剩局面严重；火电供需矛盾突出，上网电价波动不断；铝业板块电解铝价格大幅动荡犹如“蹦极”。内蒙古公司（蒙东能源）如何抉择带领员工摆脱困境成为公司党委的当务之急。经过数个昼夜的数据分析和国内行业形势的大胆预判，我们最终确定了为期五年的“保盈利、争发展”规划蓝图，并具体细化至每一年的奋斗目标。

目标指明方向，道路决定命运。按照“保盈利、争发展”五年奋斗目标，全体员工心无旁骛、众志成城，2013年，圆满实现整体保盈利目标；2014年，火电板块成功实现扭亏目标；2015年，成功实现大幅控亏；2016年，煤、电、铝、新能源四大板块齐盈利12.09亿元，提前一年完成整体扭亏目标。值得一提的是，通过对铝市场的准确研判，果断收购20万吨氧化铝原料，成功躲过后期氧化铝的价格暴涨，直接节省成本近2亿元；2017年，一鼓作气实现大幅盈利，为“保盈利、争发展”画上圆满句号。

管理挖潜 保好落实

2012年，铝行业市场突变，价格暴跌，公司铝板块率先出现下行拐点，而通过对国内同行业的调查研究发现，个别优秀民营企业依然处于盈利。对此我们提出要“向先进民企对标”，组队前往国内铝行业首屈一指的民营企业——包头希望铝业公司寻求破解之道。

在那里，我们深受触动，该公司88万吨电解铝产能仅用了1800人，而我公司71.5万吨产能却有5300名员工，这是我们与民企最大的管理差距。公司党委牢牢掌握解决问题的主动权，于2013年，在铝业板块率先进行组织结构优化，对超定员单位清理劳务用工，次年又在煤业、电力板块推行。两年间，抓住霍林河产业园区建设、园区入驻企业大量招工的契机，在劳务人员稳妥分流安置的前提下，公司煤、铝板块共减员3000余人，吨铝人工成本降低170.29元，降幅高达24%。至2017年，煤、铝板块在产量分别增长11.4%、11.8%的基础上，用工人数减少4.8%、30%，劳动生产率提高171.06%。

按照集团公司“省为实体”的部署，内蒙古公司在改革重组之际，顺势上划露天煤业管理层级，施行“三块牌子一套班子”的管理模式，理顺了蒙东能源、蒙西能源、露天煤业的管理架构，三个本部机关合并后减少部门21个、管理人员105人，内部管理流程缩短，效率显著提高，同时大幅缩减管理成本4000余万元。

在经营低谷期，我们牢固树立过紧日子思想，实施全面预算管理，从电力板块开始直至煤、铝、新能源全板块施行标准成本管控，在集团公司系统内率先实现了标准成本全覆盖。通过持续开展指标对标和管理对标，相比2013年，2017年煤炭板块在采矿提升高度和剥采比增加9.4%的前提下，完全成本基本维持不变；火电单位完全成本降低42.38元/千千瓦时；风电装机数量大幅提升,单位完全成本降低64元/千千瓦时;铝业完全成本剔除原材料降价因素降低13.86%（1201元/吨），目前居全国前列。

旗帜引领 抓好党建

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。作为党委书记，我深刻认识到抓好党建工作的极端重要性，认真履行职责。紧紧围绕集团公司“大党建、强体系、聚人心、创价值”总体工作思路，突出“融入中心、创造价值”主线，公司党建工作为助推公司回归盈利提供了坚强的思想保证、政治保证和组织保证。

坚持思想引领，切实加强形势任务教育工作。以党的十八大、十九大精神和集团公司重要会议精神为统领，结合公司面临的严峻形势，我们把“保盈利、争发展”任务目标推进作为思想教育工作的着力点和检验工作成效的重要标准，使每一名员工都树立起危机感和紧迫感，增强责任感和使命感，激发广大员工与企业共渡难关的积极性和创造性，从推进战略实施的高度，确保公司各项决策部署执行到位。

坚持组织引领，切实加强公司党委政治核心作用发挥。明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，公司及所属单位全面完成党建进章程工作。各级党组织积极融入中心、融入管理、融入企业价值链条，进入决策、执行和监督等企业管理环节有效发挥了组织保障作用。

坚持文化引领，切实加强“和文化”落地深植。在公司整合重组之初，我们以“和文化”为统领，加速了不同区域和产业板块间的无缝衔接，实现了内蒙古公司良好开局。总结提炼了与“和文化”理念体系一脉相承的“精、实、和”子理念，明晰“精”的工作标准，弘扬“实”的工作作风，凝聚“和”的工作共识，将文化融入管理，从员工的思想和行为入手，为公司爬坡过坎提供了强大的文化动力和支撑。大力开展“幸福企业”创建活动，从薪酬分配、人才培养、关爱帮扶等方面入手，积极推进惠及员工的幸福工程，提升员工的幸福指数，极大增强了员工的归属感，从而增强企业逆势发展的凝聚力和向心力。

内蒙古公司有发展，有低谷，也有辉煌，爬山过坎走到了今天，我们将坚定不移的紧跟集团公司建设世界一流清洁能源企业的步伐，以乌兰察布风电基地示范项目为突破，推进可再生能源基地建设；同步加快公司各板块全面发展，按照“十年五跨越，奋斗五十亿”的战略规划实施，至“十四五”末，实现在内蒙古全区的项目发展全覆盖，初步建成白音华循环经济基地，推进煤电铝一体化三地协同，届时公司煤炭产能将达到1亿吨左右，铝业产能将达到200万吨，风电装机容量比重将占到50%以上达1300万千瓦，利润至少达50亿元，一个“二次创业”后的内蒙古公司将精彩呈现……

(作者系国家电投集团内蒙古能源有限公司董事长、党委书记）