□ 陈春花

总体看，中小企业无论是在经营规模、资产总额还是员工人数方面，都处在相对较小状态。大部分中小企业需要依靠产业链和旺盛的市场需求谋得发展，如果产业链调整、市场需求下滑，将会影响它们的发展。

近期以来，各地的疫情防控战牵动着每一个人。在关注疫情防控的同时，中小企业如何存活下来并持续发展同样令人关心。

对中小企业的保护，需要政府和中小企业一起发力，但从根本上来说，中小企业自身的快速调整更为关键。中小企业需要依靠自身的能力寻找出路，找到持续发展的方法，对此笔者有四条建议。

最重要的是坚信增长

在对历史超过100年的公司的研究中，笔者发现这些企业的领导者及其领导的公司可能处在良性的环境中，也可能处在充满危机的环境中；可能处在一个高增长的领域，也可能处在增长已经陷入停滞的行业。

但是，这些领导者及其领导的公司经过自身的艰苦努力，均取得了同行无法企及的增长。年复一年，不管经济是处在繁荣阶段，还是处在衰退时期，保持增长都是他们坚定不移的奋斗目标，并以此指导自己和企业的行动。

如何理解外部环境的作用，对企业的经营发展有着至关重要的作用。

大部分情况下，当外部环境为企业成长提供帮助时，企业管理者却忽略环境的作用，认为企业所取得的成就，是企业自身努力的结果；当外部环境不能为企业成长提供帮助时，企业管理者又强调市场行情不够好，无法取得成就是环境不好造成的。

事实上，一个好的企业管理者与一般管理者的区别正在于此，好的企业管理者在环境好时，承认是行情助力；当环境不好时，只把环境当作经营条件，绝不是经营不好的借口。

这样理解外部环境与企业发展关系的管理者，有一个共同特点，就是无论是顺境还是逆境，都坚定自我发展的信心。尤其是在逆境中，这些企业更显示出其优势，一旦困难时期过去就会迎来强劲增长。

研究发现，其实很多企业是在危机时找到了发展的新模式，抓住契机，在逆境中成长。比如，1933年全球经济大危机时，IBM因为美国市场停滞，而被迫转向开发海外市场，也因此成为一家全球性公司；2008年全球金融危机时，华为选择用智力资本驱动增长，在持续的技术创新与投入中，成为全球领域内的领先者。

当务之急是保证现金流

活下去是企业在困难时期面临危机的基本选择，也是最表征的判断标准。保有现金流是企业能够活下去的核心关键，对很多中小企业而言甚至是生死攸关的根本要求。

成本是衡量企业管理水平的关键元素，企业必须具有真正的成本能力。在充满不确定性的今天，中小企业更是要挑战极限式降低成本，保住现金流。

在现金流紧张的情况下，要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出，剥离不良业务，杜绝亏损和没有质量的增长。一些还未产生价值的业务可以先停下来，亏损的业务一定要停掉。

而对于拥有良好现金流的中小企业，依然建议重构自己的成本核算，因为应对不确定性是一种常态能力。希望有能力的中小企业，在迅速做“减法”的同时，也要做“加法”。

“加法”就是关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。在疫情中需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，更需要理性的决策。如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后获得的增长将是无法估量的。比如，三星在挑战极限式降低成本的同时，加大了对芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期进入，可以在将来行业回暖时获得更高回报。最终，在经济危机中成功运用了“加减法”的三星获得了重生。

评价业务的有效价值，对业务结构做“加减法”，从而使得公司具有更有效的动态应对不确定性的业务能力。一旦机会来临，这种更加合理的业务结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。

真正释放员工能量

多年前，笔者在讲课时问学员什么是企业最重要的三项资产，学员中有很多人是企业家和经理人，但没有多少人能回答得出来。其实，这三项资产就是员工、顾客和文化。

随着数字化时代的到来，人们越来越感受到个体价值的崛起，企业管理者也开始认真去理解员工价值创造，并为员工提供价值创造的平台与发挥作用的机会。因为许多人认识到，如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力及潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费掉了。

一方面，员工最懂顾客。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，所以释放员工的能量，依靠员工的创造力，往往能够获得最直接的绩效。正如俗语所说，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工对市场的敏感度及对顾客的敏感度，有时会超过管理者。如果管理者愿意给员工授权，员工会贡献很大的价值。

另一方面，员工贡献效率。正如德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机，完全在于企业能否提升员工的工作效能。这一点，在危机时显得更为突出。在危机的环境中，降低成本更需要员工参与进来，快速响应危机带来的变化同样需要员工参与进来，只有员工才能够真正贡献效率。总之，员工的共识和行动，是获得效率的关键。作为管理者，必须认识到你的员工能够作出的潜在贡献，并且让他们得到发展。

分享与共生是关键

分享与共生一直是笔者所坚持的观点，这也是数字化时代企业发展的底层逻辑。

2018年，笔者和赵海然合作撰写的《共生：未来企业组织的进化路径》一书中提到，在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。

面对顾客参与价值创造、移动互联网的冲击及市场竞争的激烈，企业组织需要改变固有的思维模式，将传统的价值链创造价值模式转变为命运共同体合作创造模式。

越是不确定性的时候，越需要企业找到与顾客、合作伙伴共生的方式，尤其是与员工共生的方式。如果能够在不确定性中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。

携程从2021年8月开始为期6个月的“2021混合办公试验”，员工范围由客服人员扩展至技术、产品、业务、市场营销和职能岗位，超过1600名员工参加了试验活动。结果显示，混合办公的效果明显，员工的支持率和满意度明显提升。

今年3月，携程正式推行“3+2”混合办公制度，允许员工每周的周三、周五在家办公，计划无差别覆盖全部约3万名员工，并不做薪资调整。携程集团董事局主席梁建章表示，设立混合办公制度既是疫情防控所需，也是为了帮助员工平衡缓解工作与家庭的压力，这是企业、员工和社会的多赢。

借助不同商业模式、不同业态之间的协同共生，给不确定性中的企业和员工释放了新的可能性，让更多人得到帮助，企业在得到自救的同时，也实现了与其他主体的共生成长。

不确定的是环境，确定的是自己。环境不能改变的时候，改变自己是一个根本的选择。面对不确定性，最大的考验不是预测准不准，而是动态应对的能力够不够。

中小企业要以疫情下的不确定性为经营背景，用新的方式去认知当下，重视和强调人的主观努力，强调企业自身的能力，而非环境的约束。只有这样，才能够真正与不确定性相处，与动荡的世界相处。

（作者系北京大学王宽诚讲席教授，北大国发院BiMBA商学院院长）