在基层医疗卫生领域，与资源总量供给不足相比，更为突出的是缺人才、缺技术、缺服务的供给侧结构性矛盾，成为制约基层卫生健康事业高质量发展的突出短板。近年来，金湖县主动探索全域医院集团化运营改革，把整合县乡医疗卫生资源、建设县域医共体作为突破口和主抓手，上挂“三甲”、下带镇村，推动县域医疗资源重组、布局重构、形象重塑，探索出全域医院集团化运营模式。
一、以“联”增“强”，拧成整体协同“一股绳”。一是优化“联”的新架构。组建 “金湖县医院集团发展中心”（简称“县医院集团”），明确其正科级事业单位性质，隶属于县卫健委管理。在县医院集团管理上，县医院集团党委书记、主任由县卫健委党委书记、主任一肩挑，明确县卫健委一名副主任兼任县医院集团常务副主任，实行理事会管理制、监事会监督制，将县卫健委的责任向前延伸；在县医院集团运作上，筹建120急救中心、医卫人才发展中心、财务结算中心、采购配送中心、消毒供应中心、心电会诊中心、病理检验中心、影像中心、医疗会诊调度中心等相关内设专业营运管理机构。二是赋予“联”的新内涵。县医院集团在县域内，分别组建以县人民医院和中医院为龙头、由镇街卫生院以及下属村级卫生室加盟的两大紧密型医共体，全县2家县级医院、10家镇街卫生院、91家村级卫生室全部加入医院集团化运作。在县两大医共体内医卫运作上，实行县镇村三级一体化运行制和联盟成员单位法人负责制、财务独立核算制。在县两大医共体牵头医院建设上，积极推行党委领导下的院长负责制，推进公立医院党的建设与业务工作的有效融合；积极探索县妇幼保健所加入县人民医院联盟运行，不断提升妇幼保健能力。三是扩展“联”的新空间。县医院集团利用县两大平行运行医共体的优势，积极对外加盟结盟引入优质资源，与上海瑞金、南京中大等省内外8家知名“三甲”大医院对口联盟，以此增强医共体“龙头”的驱动力。各自联盟医院的名医专家团队在县两大医共体医院常年设立工作站（室、中心），定期开展坐诊、帮教和手术等服务。2019年，上挂三甲大医院专家到金湖义诊约150人次、服务患者约4000人次，坐诊约200人次、服务患者4500人次。2019年，全县危重病人向外转诊率由2018年17%下降至10%。
二、以“统”提“质”，下活资源流动“一盘棋”。一是调动分工协作推进力。在县医院集团内，由县人民医院牵头在全县建立急诊、内科、外科、院感等医疗质量控制中心，由县中医院牵头在全县建立中医医疗质量控制中心，推动探索建立在县域医共体内既有明确分工运行、又有协同协作要求、更有突出优势重点的新模式。二是依托重点专科带动力。加大对县人民医院市级临床重点专科消化内科、普通外科及省基层特色科室普外专业孵化基地和县中医院市级中医重点专科肛肠科的建设与推广，针对县域内地方病、多发病的分布情况，打破医共体界限在卫生院建立特色专科联盟。医共体内两大县级医院安排431人次到基层对口支援431天，县中医院在全县10个卫生院全部建成规范化中医馆并开展中医适宜技术服务，县人医重点科室与金北、吕良卫生院结成对口援助，专家医生定期下基层坐诊，基层医疗服务水平明显得到提高。三是发挥一体运行影响力。积极构建县镇村三级医疗卫生机构分工协作机制、联动运行体系，在县两大医共体内的卫生院实行“人事、财务、资产、业务、药品、绩效”等六个统一管理，不断提升基层医疗卫生运行水平。在人事管理上，对所需人员招聘、人才引进、岗位职级聘任、人员调度实行统一申报落实，2019年由医院集团统一给基层卫生院招聘进编医技护人员61人；在财务与资产管理上，对制度流程、资金结算、物资采购登记与注销实行统一规范；在业务上，实行医疗、院感、质控、实训同质化运作；在药品上，实行药品、器械、耗材统一议价、谈判、采购与配送；在绩效上，推行统一岗位绩效考核评估标准。
三、以“推”夯“实”，织牢医卫服务“一张网”。一是落实示范创建举措提升“硬”实力。在医疗卫生体系建设上，启动实施3年计划，全国重点镇银涂镇按省级“推荐标准”异地新建卫生院，一般镇街卫生院按标准化实施改扩建或异地新建；做好村级卫生室与农房改善同步规划实施的衔接，明确新建卫生室一律按省级示范化要求建设，保留村建制卫生室一律按省级标准化要求改扩建到位，2019年示范村卫生室达31家，基层医疗卫生服务硬件明显得到加强。在公共卫生服务体系建设上，对各镇街原有10个儿童预防接种门诊，全部按规范化标准要求改造升级与验收，在城区新建了黎城卫生院城西预防接种门诊，全县儿童预防接种门诊标准化建成率为100%。二是完善政策保障体系提升“软”实力。在医养结合推进上，县人民医院与“夕阳红”养老康复机构签约结盟，各镇街卫生院与敬老院签约结盟，3家卫生院与敬老院建在一起，在县内打造医养结合的示范实验区。在镇村一体化运行上，集中村级优势、打破村级界限、调整村级布局、落实医生驻点，重点保障村级基本公共卫生服务，适度提升村级常见病的就地医治能力，解决村级医疗卫生服务资源相对匮乏的问题。在优化组建42个家庭医生签约服务团队上，明确由医共体“龙头”医院牵头，为群众提供选择多、形式多、实惠多的个性医疗卫生健康服务包11个，全县已签约服务9.5万户，占常住人口的51%，其中重点对象签约率达100%。在人才队伍建设上，县出台人才引进系列政策方案，对高层次人才采取直接进编的方式招用，对紧缺人才、大学生村医可以备案制过渡招用，同时在住房、配偶就业、子女就学上给予政策支持；定期选派管理和技术骨干到上级医院或院校轮训进修，邀请联盟医院专家团体到基层开展帮教培训，对全县卫生人才招聘实行“县聘镇用”“县聘镇管村用”制度。三是贯通上下一线链条提升“巧”实力。探索破解下转患者无药可用、医保不支持和上下互转医保起付线的难题，创新出台县域城乡居民基本医疗保险整体打包付费工作实施方案，逐步建立起适用于不同疾病、不同医疗服务项目、不同医疗机构、不同人群特点的多元复合式医保支付方式和医疗费用与医疗质量的双控制度，有效扼制人为过度医疗造成诊疗费用过快增长的现象，更好地满足人民群众健康保障需求。在推动绩效考核上，县制定公立医院绩效考核评估方案，实行分级考核兑现，考核分配向重点骨干等人员倾斜，向下基层支农或服务的医护人员倾斜，让优秀医卫人才能够扎根在基层、安心在基层。（淮安市委改革办、金湖县委改革办；作者分别为：李长青 王明龙）