——从三个案例看改革开放40年中国制造业转型升级
□ 中国改革报记者 付朝欢
改革开放40年来，在开放与合作中，中国制造业企业不断扩大国际交流合作，更深度融入国际分工体系和全球贸易体系。随着开放不断深入，中外互惠合作的范围、层次和方式不断拓展。
记者日前在长三角地区的制造业企业采访中，听到了吉利控股集团董事长李书福、万向集团董事长鲁伟鼎、南通中远海运川崎总经理陈弓讲述自身企业在改革开放进程中拥抱世界、融入世界的生动故事。
“娶公主回家”
“吉利、沃尔沃、LYNK&CO，是我们吉利控股集团旗下的三个主要品牌，每个品牌各自的定位都很清晰：沃尔沃属于高档豪华品牌，LYNK&CO属于中高端品牌，吉利是中国的自主品牌。”在位于宁波杭州湾吉利汽车研发中心的展厅内，讲解员如数家珍。
李书福创立的吉利汽车是中国本土汽车品牌的代表之一。吉利造的汽车一经问世，就成为了搅动汽车行业的“鲶鱼”；2010年，吉利与福特成功交割沃尔沃轿车100%股权以及相关资产（包括知识产权），更是成为中国企业海外并购史上的“蛇吞象”的典型案例。这一次并购，让世界认识了李书福，认识了吉利。
事实上，早在2002年，李书福就一直盯着福特旗下的沃尔沃，几经波折，终于在8年后得偿所愿。
李书福在与记者的座谈中谈到了这场著名的并购。“吉利和沃尔沃这两个汽车公司是高度的协同和配合，吉利帮助沃尔沃控制成本，而沃尔沃的3家工厂、1万多项专利权、完整的技术研发体系，能够反哺吉利汽车的技术研发，形成均衡的产品线和制造体系。”
据介绍，沃尔沃的XC40，是在吉利和沃尔沃联合开发的CMA的架构上设计研究出来的，而这个车型是欧洲年度车型的“冠军”。“8年的时间，沃尔沃每年的成长都是令人鼓舞的。从全世界汽车行业来看，大家都认为这是一个成功的并购案例。”李书福说。
很难想象，如果吉利2010年没有如愿“娶沃尔沃公主回家”，吉利和沃尔沃的今天又是怎样的图景，至少，吉利控股集团旗下不会出现沃尔沃和LYNK&CO这两大品牌，吉利也不一定能连续7年跻身“世界500强”。
此后，不论是拿下马来西亚宝腾和路特斯汽车股权，还是成为世界汽车工业“翘楚”的戴姆勒的最大股东，吉利似乎学会了全球化的商业思维，通过“大手笔”的海外并购，借力全球资源、资本、技术，形成了开放、合作、共赢的全球产业生态体系。
谈及对改革开放的感受，李书福总是充满感激。“民营经济是改革开放的产物，甚至可以说，吉利就是改革开放的产物。没有改革开放的大潮，就没有中国的民营经济和民营企业，肯定就没有中国的吉利。”
对于中国企业海外并购，李书福也给出了4点建议：重视全球化企业的文化建设；一定要稳重、讲诚信；管理上要透明，更容易形成合力；依法依规经营。
从“田野”走向世界
以鲁冠球为代表的乡镇企业家的群体性出现，是改革开放最重要的财富和人文景象之一。
40多年来，鲁冠球以“奋斗十年添个零”年均25.89%的增长业绩，把万向从一个小铁铺经营成中国汽车零部件行业的领军企业，发展成为一家营收超千亿元、利润过百亿元的现代化跨国企业集团。
早在1984年，万向就主动“出海”，倒逼自己提升汽车零部件产品质量。鲁冠球可以说是最早具有“质量意识”的企业家之一。上世纪80年代初，鲁冠球曾把40多万元的次品当废品卖掉，以此警醒员工的质量意识。这一幕，比“海尔集团张瑞敏砸冰箱”还要早2年。
鲁伟鼎介绍说，1984年，3万套万向节首次进入美国市场，实现“点”的突破；1992年，万向实现人员派驻美国，改变了被动等订单的局面，把“点”连成“线”；1994年，万向美国公司成立，则是把“线”拓展成“面”。“如今，在美国制造的汽车中，每两辆就有一辆使用万向生产的零部件。”
和李书福一样，鲁冠球也有一个“造车梦”，但他要造的是与传统汽车不一样的新能源汽车。上世纪90年代末，鲁冠球和鲁伟鼎决定，首先研发动力电池，先把电源、电机、电控及其他电子组件研发成功，再研制整车。“万向造整车是为了保证零部件做得更好。中国的汽车行业要好，首先零部件要好。”鲁伟鼎说。
西谚有云，“成功的三大基石，除了强大的心志，不懈地努力，你还要学会静心地等待。”2012年7月9日，国务院印发《节能和新能源汽车产业发展规划》，鼓励新能源汽车的开发和发展。同样是几经波折，2013年，万向成功收购了美国动力电池制造公司A123，解决了电池的核心技术问题。2014年，万向又成功收购了美国新能源汽车整车制造公司菲斯科。自此，万向开始全面进入新能源汽车产业。
记者在万向集团的展厅里，看到了万向的首款新车“卡玛”（Karma），车顶有太阳能顶板，在全天充电后可以续航1.5英里。据了解，去年5月，“卡玛”在北美下线交付客户，14个在美经销点面向全球销售。
“这是到目前为止，唯一由中国企业开发制造、符合美国上路标准并在美国上市的汽车产品。”鲁伟鼎认为，正是得益于中国的改革开放，万向走向世界，吸收、消化了国际上许多先进技术。没有“走出去”，就没有今天的万向；没有国际化的万向，就没有万向的明天。
合资史上的“佳话”
这里的繁忙，显得有点静悄悄。在南通中远海运川崎的智能生产车间里，机器人在相当程度上取代了人工。伴着焊花闪闪，只有少量工人在做机器无法替代的焊接工作，摆放得整整齐齐的绿植给厂房增添了生机……
“浓浓的日式匠人风扑面而来，车间里的很多细节都好有爱！”让记者们饶有兴趣的是，工人的安全帽上贴着工人可操作的工种和所具备的技能，一个标签代表一项合格的技能。
陈弓介绍说，1995年12月，原中国远洋运输集团（中远海运集团的前身）和川崎重工以各50%股比的方式，正式开启了中日合作造船的旅程。
中日双方各50%的股比，是否是最有效率的股比配置？“很多人好奇我们的决策机制是怎样的，实际上我们的董事会运转十分良好，因为我们双方在决策时遵循‘南通中远海运川崎利益最大化’的共同规则，通过企业发展实现对股东的回报。”陈弓回应道。
把国外的先进技术、先进成果作为自身发展的起点，是南通中远海运川崎迅速崛起的重要因素。通过“分享、消化、吸收、再创新”，南通中远海运川崎逐步形成了体现企业发展质量的两大核心要素———设计引领下的精益生产管理模式，以及以此为基础深入推进的智能化改造。
目前，南通中远海运川崎的精益管理自成体系，从精益设计开始，已延伸到精益生产管理、精益质量管理、精益成本管理，通过优化设计确保每个生产环节都能在最佳状态下实施；同时，通过智能化改造建立了智能、高效、集约、精益的智能化造船模式，大大提升了船舶质量和资源集约化利用水平。
数据显示，从2001年开始到2017年，南通中远海运川崎始终保持稳健经营，已经连续17年保持盈利；并在交付高新产品及生产技术指标上创造并始终保持着多项中国第一。
随着南通中远海运川崎的不断成长，在企业实力不断提高的同时，也在发展中给股东双方以回馈。即使在中国船舶产能出现过剩利润空间逐渐缩小的这几年，公司依旧保持稳步发展。不仅日本川崎重工高层多次公开宣称，这是其“在海外投资项目中最成功的项目”，在我国中外合资造船的历史上，“佳话”也早已传开。
总结南通中远海运川崎创建至今23年发展的经验，陈弓归纳了这么几条：从一开始就高度融入国际贸易市场；充分利用外资已有技术，在高点起步；有效率地推进生产模式的转型及产品的持续升级。